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“你们别紧张”
隋波看到大家一脸严肃的表情,不由笑道。
“在宣布人员调整方案之前,我先和大家聊聊,为什么要施行公司架构重组和转岗制度吧!
从公司内部来看,
易趣公司发展到今天,从最初的十几个人,到现在已经快2000名员工了。
而且可以预见的未来,公司的规模还会扩大。
从外部环境来看,现在已经是1999年12月,很快就要进入2000年。
我们现在正站在新世纪、新千年的门槛上!
国家正在加入世贸谈判、互联网时代的大潮正在汹涌而来。
接下来我们面对的,可能不仅仅是国内的竞争对手,还有国外的互联网大公司,像雅虎、微软都在进入中国市场。
接下来的市场环境,会非常更加复杂。
互联网行业的变化,也会越来越快。
这些都需要我们,能够更加快速的做出反应和决策。
我们在座的管理团队,也需要站在全局的高度,用发展的眼光来看问题。
不仅要低头赶路,还要抬头看路。
虽然我不想承认,但实际上,现在易趣已经算是一家大公司了。
大公司有它的优势,资源雄厚,人才汇聚,做什么都可以以势压人。
但也会出现一些问题,
比如一些大公司病,像内部各部门争夺资源,沟通协调成本高等等
当然,易趣现在这个问题还不明显,
这是因为,我们一直在强化价值观,之前的管理体制上,也做了非常好的保障。
但是,
我们必须要看到,小而美的组织形式,才更有竞争力!
就像我们刚开始创业那样,
小团伙作战是非常厉害的,反应灵活,决策快速!
所以,我想通过这次的架构重组,把易趣公司的组织形式,由之前的“集团+子公司”模式,改为“大中台+小前台”的模式。
什么是大中台?
就是由集团来做一个集合了资源整合、技术、数据支撑的平台体系。
通过对海量数据进行采集、计算、存储、加工,最后形成统一的标准和口径,为前线作战的无数个“小前台”的业务开展,提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。
也就是说,大中台将集合整个集团的资源、运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑。
而小前台,就是贴近最终用户的业务部门。
它们就像一个个规模很小的一线特种作战小组,可以根据市场和对手的实际情况,迅速决策,同时向后方大部队寻求支援。
它们可以更加灵活的进行创新,在业务调整上也更加敏捷。
这种组织模式的关键,就在于机动性、效率。
要做到,精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷!
当然,刚开始,这种模式可能并不一定会马上就提高各部门的效率。
反而有可能会增加沟通成本
毕竟大家都要重新适应和磨合,熟悉前台和中台到底应该怎么打配合?
不过,我一直在说,在易趣,永远不变的是变化!
我们的价值观中,有一条,就叫拥抱变化!
变革一定很痛苦,但不变革,也许我们未来连痛苦的机会都没有
没有一个组织架构可以解决所有的问题,新的组织形式一定就像婴儿一样,不太好看,问题不少。
但我相信所有易趣人,都有着相同的价值观,只要我们全心投入,一定会让变革超过预期。
而且我相信,从长远看,等到公司所有人都适应了这种全新的打法之后,就会进入一个良性循环。
优化出一个高效、强大的后台功能。
比如,能够适应各种场景的多功能分布式系统;
简单易用、算法模型丰富的推荐、搜索、广告投放、数据分析系统;
另外,除了这些技术系统之外,还有公关、法务、市场等全方位支持。
这样,后台平台化提供的支持越多,前方的精英团队就越能够专注于达到目的!”
隋波说到这里,停顿了几秒,让大家消化了一下他的话。
这才看向庞勇,
笑道:“所以,除了刚才说的事业部和子公司之外。
集团要成立一个数据技术及产品部,作为大中台的核心部门!
这个部门的总负责人,就是老庞!”
庞勇默默点了点头,
作为公司cto,当刚才隋波提到大中台的设想时,
他就预感到,这个部门将极可能,会是他来负责。
听到第一个人事调整,就是原电商业务的负责人庞勇,调任数据技术及产品部。
大家还以为,隋波现在就要开始宣布各部门的负责人了。
纷纷正襟危坐。
隋波却话题一转,又开始讲转岗制度了。
“再说说转岗的事吧,
其实,我觉得,这也是拥抱变化的一种体现!
我是出于两个原因和目的,产生这个想法的
第一,易趣的业务线现在越来越多,从构建生态体系的角度,这也是必须的。
作为公司的高层管理者,不能只站在自己部门的角度思考问题,你们都应该学习和熟悉其他部门的业务模式。
通过转岗,让大家了解其他业务怎么运作,能够更好的进行换位思考,加强团队之间的理解和协作。
另外,在一个岗位上待的时间长了,思维会固化,甚至会有倦怠感
当然,我不是说你们。
这个说法,适合公司所有员工!
这里我额外说一句,转岗制度目前先在公司管理层的层面,进行一下尝试。
将来,易趣要做到全员转岗!
关于这一点,我之后再详细说。
第二个方面,就是出于公司文化、价值观的传承,和新业务的发展考虑。
易趣公司现在的发展速度很快,也在不断推出新业务。
如果每个新业务都招一群新人,则很可能会导致公司文化出现裂缝。
通过转岗,虽然是新业务,但还是易趣的老人,这样公司文化和价值观的有效传承。
所以,接下来你们如果要掌管新的业务,一定要注意在文化和价值观上,对新员工的言传身教。
我这么说,大家应该能够理解轮岗制度的意义了吧?”
众人纷纷点头。
隋波说的有没有道理?肯定有。
他们心里有没有情绪?可能有,也可能没有
但不管怎么样,隋波都是公司的创始人、大老板。
无论是从现实的股权、身份,还是无形中的权威、信任度。
都足以让他所做的任何决定,在没有明显错误和弊端的情况下,被大家轻易接受,并谨然尊从。
隋波笑笑:“既然说到这儿了,就顺便说一下,我对公司以后实行全员转岗的想法。
公司之前已经开始施行kpi考核,末位淘汰,这种办法不错。
但我还有另一个想法。
或许,很多考核不达标的员工,并不是真的没有能力,而是我们把他们放错了位置呢?
比如一个销售业绩不好的人,也许他在市场营销方面有能力;
一个程序技术不够好的人,或许他对产品方面,有独到的见解
所以,从人才培养角度,我们应该采用轮岗制和kpi考核相结合的方式。
尽量不错失掉一个人才。
我们都知道,不同的岗位需要掌握的工作技能、应对的工作挑战都不同。
通过轮岗,能够让员工不断的学习新的知识,面对不同的困难,激活他的潜力,使他快速得到成长。
同时,也可以拓宽员工的职业宽度,满足员工成长的核心要求。
公司的管理岗位都是一个萝卜一个坑,底层员工很容易看到自己的职业瓶颈。
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